PashaPay — 2022-ci ildə fəaliyyətə başlayan Azərbaycanın fintex şirkətidir. Şirkətin missiyası hər bir insana öz maliyyəsini istənilən yerdə və istənilən vaxt idarə etməyə imkan yaratmaqdır. Şirkətə “Million” ödəniş terminalları şəbəkəsi və “M10” elektron pul qabı tətbiqi daxildir.”

Tətbiq istifadəçiləri pul vəsaitlərini daxili olaraq köçürə, onları komissiyasız çıxara, ödəniş qəbul edə və QR-kod vasitəsilə cashback-lə ödənişlər edə bilərlər.

Azərbaycanın maliyyə xidmətləri bazarının özəlliyi ondadır ki, əməliyyatların 70%-i nağd pul ilə həyata keçirilir. PashaPay üçün isə əsas çağırış banklara qarşı etimadsızlığı aradan qaldırmaq və ümumilikdə kartlar və elektron köçürmələrdən istifadə etməyənləri cəlb etməkdir.

"PashaPay-in təşkilati dizaynı

2023-cü ilin sonuna şirkətdə artıq 600 əməkdaş çalışırdı. Rəqəmsal həllər ümumilikdə təxminən yüz nəfər tərtibatçı, 10 komanda tərəfindən hazırlanmışdır. Baş ofis, dəstək, satış, marketinq, informasiya təhlükəsizliyi, maliyyə, risk və terminalların dəstəklənməsi funksiyaları Bakıdakı ofisdə yer alırdı.

Rəqəmsal həllər 100 yaxın tərtibatçı ilə, cəmi on komanda tərəfindən hazırlanmışdır. Baş ofis, müştəri xidmətləri, satış, marketinq, informasiya təhlükəsizliyi, maliyyə, risk və terminallara dəstək xidmətləri komandaları Bakıda yerləşirdi.

Şirkətin İcraçı direktoru (CEO) İdarə Heyətinə (Executive Board) rəhbərlik edirdi. İdarə Heyətinə COO, CPO, CTO və CFO daxil idi. Hər bir top-menecerin öz nəzarət sahəsi var idi. m10 layihəsində proqramçılar, test mühəndisləri, sistem analitikləri və DevOps mühəndisləri CTO-nun nəzarətində idi. Menecerlər, UI/UX mütəxəssisləri, data mühəndisləri, məhsul analitikləri və data analitiklərı isə CPO-nun nəzarətində fəaliyyət göstərirdilər.

Əsas problemlər:

• Əməkdaşlar şirkətin strategiyasını və inkişaf istiqamətini tam anlamırdılar.
• Komandaların nə üzərində işlədiyi və vəzifələrin necə prioritetləşdirildiyi şəffaf deyildi.
• Bazarla əlaqəli şöbələr (satış / müştəri xidmətləri) öz təkliflərinin nəzərə alınmadığından və müştəri baxımından vacib olmayan funksionallıqları həyata keçirdiklərindən şikayətləndilər.

Copy Paste Scrum

Hər komandanın özünəməxsus məqsədlər dəsti və lokal "Məhsul Backlogu" vardı. Bu backloga lokal "Məhsul Sahib(i)" (Product Owner) cavabdeh idi."

Hər komandanın öz məqsədləri və məhsul backlog-u tərəfindən idarə olunan yerli Məhsul Sahibi var idi.

Copy Paste Scrum bir çox problemlər yaradırdı:

• Ən vacib məsələlər üzərində iş aparılmırdı;
• Prioritetləşmə səviyyəsində aşağı şəffaflıq;
• Komandaların dar sahə üzrə ixtisaslaşması səbəbindən məhsul səviyyəsində aşağı uyğunlaşma;
• Lokal identifikasiyalar — komandalar öz tapşırıqlarına fokuslanır və özlərini məhsulun yalnız müəyyən hissəsi ilə əlaqələndirirdilər. Məsələn, bu yanaşma texniki borcun ödənilməməsinə səbəb olurdu. Yerli Məhsul Sahibləri mövcud sistemin təkmilləşdirilməsində maraqlı deyildilər, çünki onlar yalnız öz sahələrinə görə məsuliyyət daşıyırdılar. Yerli identifikasiyalar - komandalar tapşırıqlarına fokus olurdular və özlərini məhsulun yalnız müəyyən hissələri ilə əlaqələndirirdilər.

Digər tərəfdən, mövcud təşkilati dizayn kifayət qədər yüksək çatdırılma sürətini təmin etmişdi: funksiyaların 85%-i 16 gün və ya daha tez müddətdə bazara çıxarılırdı.
Komandalar tamamilə cross-funksional idilər: UI/UX, inkişaf (proqramlaşdırma), test, analitika və DevOps birgə işləyirdi.